美邦再一次“不走寻常路”。3月22日，美邦服饰（以下简称“美邦”）创始人周成建在上海总部开启直播，公开展示了下一季衣服的选品过程。而这一场被称为颠覆行业的直播也吸引了大众的目光。抖音数据显示，直播最高在线人数突破10万人，曝光次数突破390万次。
而谈及为何将本该保密的选品过程公开时，周成建表示，一是为了听取更多的意见，比如加盟商、消费者等，二是新零售5.0核心要解决的是产品力的问题。三是设计、研发，生产计划、供应采购、视觉内容、营销话术等一系列闭环。因此并不惧怕竞品模仿。
2025年被周成建视为美邦5.0新零售转型的元年。所谓5.0新零售，其核心是通过线上场景交易，线下场景交付的模式，打破服饰行业线上线下差异化经营的刻板印象，做到全渠道价值一致化。
与此同时，周成建首次系统性披露了品牌未来三年的“万店战略”：计划在1000天内实现一万家生活馆的布局，并定下2025年突破1000家门店的目标。显然，美邦正在对供应链效率、产品力及新零售模式进行深度重构。
万店计划
2003年，周杰伦成为美邦的代言人，一句“不走寻常路”的广告宣传语传遍大街小巷。据悉，美邦巅峰时市值高达300多亿元，线下门店6000多家。而如今体量锐减到几百家门店，但按照周成建的规划，要在1000天开出10000家美邦生活馆。
实际上，门店规模也是5.0新零售战略中必须的一环。该战略的核心是消费者可通过线上直播等方式团券，后续去线下门店核销，完成消费。那么门店覆盖率就是消费者实现就近核销的基础。在周成建看来，当下线下只有几百家门店，数量过少。
周成建透露：“我们把2025年作为5.0新零售的元年，希望今年能突破1000家生活馆，在未来1000天之内能突破能实现10000家生活馆，围绕这个目标去推进。从目前来看，今年实现1000家可能性较大，春节之后到现在，全国汇总已经签约超过100家店，正在装修中的门店超过50家，在设计中的门店超过50家。”
不同于高频复购的新茶饮等行业，一万家店的规划是否过于激进？
对此，周成建表示，公司做过测算，比如在上海，当时测算大概需要200家店才能达成相对便捷的交付网络。他强调门店铺设需要循序渐进，且这个目标并不是固定不变，“策略和现实总有差距，有可能后来实践中发现5000家最合理，也可能一万家不够，这些都有待进一步论证”。
在周成建的预想里，这一万家生活馆有一个大致结构，即单店销售额在300万元的占50%，500万元左右的占20%，700万元至800万元的占20%，超1000万元的则会有100家左右。
此外，为快速扩大规模，投资回报周期更短的下沉市场将是美邦的主力市场。周成建表示，在一、二线城市，回本周期可能需要两年，上海开一家店甚至可能需要三四年，但在地县级城市成本更低，回本周期可能只需要5个月甚至更短。以山东菏泽东明县为例，一家129平方米的门店投资32万元，开业首周销售额超10万元，预计5个月即可回本。
战略重构
当下的服装行业极其“内卷”，万店的规模扩张更是不易。商品流转、退货率、引流获客、高租金等都是难点。
“当前服装行业线下门店引流获客难和线上交易退货率过高是许多品牌面临的痛点。一件产品如果退货三次基本就报废了，因为每次退货至少会导致8%左右的成本损耗，三次就超过20%，怎么算账都是亏钱，电商平台有些品牌的退货率已经达到60%至70%。”周成建表示，5.0新零售策略可以很好地解决这些问题，通过开设直播、线上种草、团券等方式为门店引流获客，再通过线下场景交付可以有效减少消费者线上购买“爆买爆退”的情况。
也就是说，这个过程不存在商品退货率，消费者退的是团券。将退货转化为“退券”，解决了库存损耗难题。根据周成建透露的数据，目前美邦产品的核券率在35%至40%。
此外，想要提高消费者体验，就必须提高商品周转率。对于这个问题，周成建认为，解决问题的关键在于减少产品的流通环节，用零售的方式做加盟管理。
周成建坦言，过去十年因供应链效率低下（周转天数一度超过300天），美邦从百亿元规模跌至低谷。如今，通过取消中心仓，建立“工厂仓—区域卫星仓—门店”的直通链路，美邦将整体库存周转天数目标锁定在50天以内，门店周转控制在20天，区域仓25天，工厂仓仅5天。这种“生鲜式管理”大幅降低了滞销风险，加盟商无须承担库存压力，商品未售出前所有权归公司。
据周成建介绍，团券与电商平台模式下，美邦大部分的交易均在线上完成，加盟商的主要收入模式以分成为主。美邦每日的销售额由公司统一账户管理，每周结算，将分成转至美邦加盟商手中。
战略路线清晰，计划有序推进。美邦面临的真正挑战到底是什么？对于这个问题，周成建告诉记者，一是万家生活馆普及化的推动，包括团队的组织建设等。二是产品力，产品力是永恒的话题，虽然转型的路径策略框架都已经很清楚，但核心仍旧是产品力。这不只是今天的卡点，也会是服装企业未来持续的卡点。
在谈到如何坚定战略不动摇时，周成建表示，2024年，我跑了100多个城市的500个县级门店，了解了消费者和客户的需求。广泛地听取市场一线、合作伙伴们的意见。美邦从百亿元规模缩减到几个亿，已经没有历史包袱。现在完全是按全新的生态逻辑在建构。
“没有理由不坚持。我现在是光脚的，必须坚持，过去几年为什么下行？因为爱面子。今年肯定是上行，不存在坚不坚持的问题，是怎么往前走的事情。”周成建说。
时尚产业独立分析师、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄认为，对于美邦来说，统筹好品牌产品渠道、营销政策推广、加盟政策的协同、线上线下的协同性、渠道战略的抉择、抓好核心市场，是必须面临的挑战。而当下的积极转型也是在寻求更好的突破口。
“美邦之变有一个过程。现在看取得了一定的成效，但如今的服装零售市场竞争更甚数年前什么是企业配资，美邦变革的效果如何扩大，能否裂变复制，还需要进一步验证。”服装行业分析师马岗如此表示。
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